CIO只是配角？

　　CIO这个职位在企业中，尤其是在非IT类企业中，一直是一个比较特殊的角色。说其重要吧，很多人只是把信息化当成一个手段，甚至片面理解为设备保障；说其不重要吧，企业的任何一项业务又都离不开信息化，一旦信息系统出了问题，可能就会造成运营停摆。说其与企业决策关系很大吧，信息化属于非一线业务，处于后台位置；说其可以忽略吧，但每年的费用支出也占较大比例，且运行的好坏与企业工作效率、反应速度息息相关。

　　因此，信息化在企业运营里面的角色，也就是CIO在企业高管中的地位，常常处于不上不下的境地；甚至在很多企业的编制中并没有CIO这个职位，大多是信息中心主任，或主管财务的老总兼任。这就是CIO们的普遍处境。

　　谈及CIO，不妨先回顾一下企业CFO的发展历程。与国外企业不同，国内企业对于财务的重视经历了几个阶段，从计划经济时代的财务核算，到市场经济时代的财务预算，再到经济全球化时代的“企业以财务为核心”。随着时代的变迁，财务在企业一线业务中的地位不断上升，甚至在某些企业中CFO已经成为CEO的接班人。为什么财务会如此重要？很简单，因为财务管钱，往小了说请款报销，往大了说预算审批，都把握在财务手中。相比之下，信息化则没有什么“大权在握”的感觉，更多的是“服务支持”，基本上处于下风。

　　企业里的岗位交流一般都有两个趋势：一是技术岗位向产供销流动，二是产供销岗位内部流动，而财务岗位很不易交流，原因是专业性太强，要熟悉起来非一日之功；包括财务部门的领导，几乎100%出身于财务专业；而财务限于自身的专业特点，也很少能与其他岗位交流。后来，企业里又多了一个专业化更强的岗位——信息化，尤其是信息部门成立之初，信息化人员多来源于计算机专业，CIO们也大多出身于计算机或数学专业，更给外界造成了专业隔阂的印象。

　　我们经常讲，企业运营的物流、资金流、信息流要实现“三流合一”，其中物流体现在产供销方面，资金流体现在财务方面，信息流则体现在信息化方面。如果把企业比喻为人体，则可以说物流是血液，资金流是养分，信息流是神经，三者相辅相成。从这个角度看，信息化与财务及其他一线业务同等重要；但实际上呢，信息化的业绩都是通过产供销财务等一线业务反映出来的，很难单独评判，由此也固化了信息化在广大干部员工头脑中的从属地位。

　　“夺权”=变化和转型

　　要改变处境，就必须夺权，须从信息化部门、CIO本人两个方面着手，同步运作。说“夺权”也许生硬了一点，实际上更多的是变化和转型。信息化部门业务要逐步覆盖企业所有的业务领域，让所有业务离不开信息化；信息化人员要渗透到信息化之外的管理岗位，使信息化与业务有机融合；CIO们要争取介入乃至分管部分管理业务，有计划、有步骤地转型。

　　“夺权”武器

　　对于大多出身计算机专业的CIO们来说，只有切切实实地掌握业务技能，“懂行”才能有机会进入决策层。机遇总是垂青有准备的人的，CIO必须提升个人能力，不仅仅是IT技术，更重要的是产供销等一线业务能力。一方面应该读一个诸如MBA班和项目管理专业，进行系统的管理学习充电；另一方面应充分利用管理信息化项目的推进，深入学习企业实际应用的业务流程和管理知识，把理论与实践结合起来融会贯通，成为一名真正的“复合型人才”。

　　此外，CIO有了一定的业务基础后，就可以考虑介入管理领域，先抓全面，再抓个体。比较容易的就是企业运营分析，最好是借助商务智能软件系统工具的应用，再加上一些传统的人工分析方法，很快就能进入角色。很早以前就有人说过，企业信息化以后，各部门的独立机密数据对于信息部门来说都是透明的，信息部门才是最高级的保密部门——从更一个角度看，这也决定了信息部门掌握数据的全面性和系统性，因此更有利于进行运营分析。通过进行全面的运营分析积累经验，然后再逐步切入产供销等一线业务的单项分析领域，CIO也就积累了提供决策支持的资本，从而具备了进入决策层的可能。

　　同时，CIO应该争取兼管某一类业务，当然这必须以个人能力以及老板和下属的信任为基础。通常CIO兼管哪类业务，该类业务与信息化的融合就会越快，效果也会越好，应该说这正是一条“两化融合”的有效途径。通过两化融合，必然能够快速提升工作效率，打开新的工作局面。特别是当企业越来越大时，各部门、各条线之间往往会形成壁垒，两化融合则是消除壁垒、横向贯通，实现一体化经营、跨职能运作的有力手段，而CIO正是操作该业务的不二人选。

　　总之，CIO必须充分利用自身的信息技术优势和流程规划优势，逐步渗透到前端业务领域，实现从幕后到台前、从支持到一线、从配角到主角的转型，从而体现其价值所在。CIO，任重而道远。